Sottosezione di programmazione - Piano triennale dei fabbisogni di personale

Di seguito si riporta il Piao-Tipo, per la parte relativa alla sottosezione di programmazione Organizzazione del lavoro agile.

Gli elementi della sottosezione sono:

rappresentazione della consistenza di personale al 31 dicembre dell’anno precedente: alla consistenza in termini quantitativi è accompagnata la descrizione del personale in servizio suddiviso in relazione ai profili professionali presenti;

programmazione strategica delle risorse umane: il piano triennale del fabbisogno si inserisce a valle dell’attività di programmazione complessivamente intesa e, coerentemente ad essa, è finalizzato al miglioramento della qualità dei servizi offerti ai cittadini ed alle imprese.

Attraverso la giusta allocazione delle persone e delle relative competenze professionali che servono all’amministrazione si può ottimizzare l’impiego delle risorse pubbliche disponibili e si perseguono al meglio gli obiettivi di valore pubblico e di performance in termini di migliori servizi alla collettività.

La programmazione e la definizione del proprio bisogno di risorse umane, in correlazione con i risultati da raggiungere, in termini di prodotti, servizi, nonché di cambiamento dei modelli organizzativi, permette di distribuire la capacità assunzionale in base alle priorità strategiche. In relazione, è dunque opportuno che le amministrazioni valutino le proprie azioni sulla base dei seguenti fattori:

- capacità assunzionale calcolata sulla base dei vigenti vincoli di spesa; stima del trend delle cessazioni, sulla base ad esempio dei pensionamenti;

- stima dell’evoluzione dei bisogni, in funzione di scelte legate, ad esempio:

• alla digitalizzazione dei processi (riduzione del numero degli addetti e/o individuazione di addetti con competenze diversamente qualificate);
• alle esternalizzazioni/internalizzazioni oservizi/attività/funzioni o potenziamento/dismissione di servizi/attività/funzioni;
• ad altri fattori interni o esterni che richiedono una discontinuità nel profilo delle risorse umane in termini di profili di competenze e/o quantitativi.

In relazione alle dinamiche di ciascuna realtà, le amministrazioni potranno inoltre elaborare le proprie strategie in materia di capitale umano, attingendo dai seguenti suggerimenti:

- Obiettivi di trasformazione dell’allocazione delle risorse: un’allocazione del personale che segue le priorità strategiche, invece di essere ancorata all’allocazione storica, può essere misurata in termini di: –

• modifica della distribuzione del personale fra servizi/settori/aree; modifica del personale in termini di livello / inquadramento;

- Strategia di copertura del fabbisogno. Questa parte attiene all’illustrazione delle strategie di attrazione (anche tramite politiche attive) e acquisizione delle competenze necessarie e individua le scelte qualitative e quantitative di copertura dei fabbisogni (con riferimento ai contingenti e ai profili), attraverso il ricorso a:

• soluzioni interne all’amministrazione;
• mobilità interna tra settori/aree/dipartimenti;
• meccanismi di progressione di carriera interni;
• riqualificazione funzionale (tramite formazione e/o percorsi di affiancamento);
• job enlargement attraverso la riscrittura dei profili professionali;
• soluzioni esterne all’amministrazione;
• mobilità esterna in/out o altre forme di assegnazione temporanea di personale tra PPAA (comandi e distacchi) e con il mondo privato (convenzioni);
• ricorso a forme flessibili di lavoro;
• concorsi;
• stabilizzazioni.

Servizio di supporto specialistico per il Piano integrato di attività di organizzazione - PIAO - Avv. Nadia Corà